Кейс · машиностроительное предприятие
Общий язык до своего контура: обучение руководителей, когда проект по ИИ уже идёт
Задачу спустили сверху, и звучала она как заявка на мероприятие: полсотни руководителей, четыре часа, сколько это стоит. К концу подготовки стало ясно, что предприятие пришло к нам на полпути. В программе дня, которую оно составило само, после нашей части стояли блоки его служб ИТ, информационной безопасности и внутренних проектов, а вопросы участников накануне звучали так, будто их авторы цитируют внутренний документ с собственной архитектурой контуров. Свой технический проект по ИИ у предприятия уже шёл, и наша часть дня выравнивала руководителей перед ним: общий язык и общие границы, то есть что можно отдавать модели и какие решения нельзя принимать только по её ответу. Именной стандарт с этими границами по просьбе заказчика ушёл на предприятие за три дня до занятия, ещё до этих вопросов.
Содержание
Задача
Первый разговор занял около шести минут и состоял из параметров: полсотни человек, часа четыре, очно или по видеосвязи, сколько это стоит. На установочной встрече — заместители по персоналу и по информационным технологиям, начальник отдела обучения — из этих параметров вышли три задачи.
Задача первая
Язык для постановки задач вниз
Заказчик оговорил отдельно: сами руководители верхнего звена нейросетями пользоваться могут и не начать. Им нужно представление о возможном, чтобы требовать этого от своих подразделений, и одни и те же слова на всех, чтобы требования не расходились.
Задача вторая
Отбор будущих рабочих групп
Вместе с топ-менеджментом в зал шли те, кого заказчик называл ключевыми сотрудниками: из них предприятие собиралось собирать рабочие группы по внедрению. Список участников работал как первый отбор.
Задача третья
Развилка по способу подключения
Заказчик попросил разобрать, как устроен доступ во внешней среде и в замкнутом контуре и какие у каждого способа преимущества и недостатки: предприятие было на этапе выбора архитектуры доступа. Насколько далеко оно уже продвинулось в своём проекте, стало видно только по вопросам накануне занятия.
Уровень группы заранее не мерили, разброс заказчик описывал сам — от тех, кто пользуется основательно, до тех, кто не знает ничего. На четырёхчасовом формате для полусотни человек замера мы и не предлагали.
Что сделали
01
Предложили сравнивать автора
Заказчик ждал программу в ту же неделю и сравнивать собирался по ней. Мы прислали трёх кандидатов, предварительную программу и предложение встретиться с тем, кто будет вести. Программы у разных подрядчиков выходят похожими; расстановку акцентов объясняет автор. Знакомство с экспертом прошло в апреле, решение — в середине мая.
02
Программа эксперта под смешанную группу
Четыре часа, четыре блока. Первый отвечает, что ИИ умеет и чего от него ждать; второй разбирает, где проходит граница по данным и чем внешний контур отличается от закрытого; третий идёт по пяти функциям — производство, качество, финансы, кадры, закупки; четвёртый показывает, что руководитель делает у себя в первые недели. Разбор построен по функциям: в зал шли заместители по разным вертикалям со своим набором задач.
03
Написали именной стандарт и отдали его до занятия
В документе пять страниц и девять разделов. Разослать памятку до занятия предложил заказчик, когда сокращал блок о безопасности; мы подхватили идею, записали её отдельной строкой в приложение к договору и написали документ. За три дня до занятия ссылка на него ушла заказчику для печати.
04
Состыковали стандарт с программой
Стандарт разрешает открытые материалы и внутренние после обезличивания, запрещает отдавать наружу коммерческую тайну, персональные данные и техническую документацию. Демонстрационный блок в приложении к договору так и описан — разбор обезличенных задач по направлениям. Всё, что открывается только внутренними данными, ушло в дорожную карту контуров. Последний из ожидаемых результатов в приложении к договору так и записан: «заложить фундамент для дорожной карты перехода на закрытый контур».
«В первую очередь для того, чтобы топ-менеджмент мог понять, что такое нейросети, какие задачи можно с помощью их решать, что можно совершенствовать, как можно применять в текущей деятельности по каждому направлению своему.»
— заместитель директора по персоналу, установочная встреча
Занятие прошло в июне 2026 года на площадке предприятия: одна очная сессия на четыре часа, до полусотни руководителей. Вопросы участники присылали заранее и слали до самого кануна. Записи занятия нет, поэтому дальше речь о том, что видно по документам: по вопросам участников и по материалам, которые мы подготовили.
Вопросы накануне: предприятие уже было в пути
Последние вопросы участники прислали накануне занятия, и часть из них выходила далеко за рамки согласованной программы. Звучали они так, будто их авторы цитируют внутренний документ предприятия: к каким ресурсам откроют доступ в массовом контуре для всех сотрудников и какие будут лимиты; где хранятся журналы, если всё использование записывается и отслеживается службой информационной безопасности; частное облако или арендованные серверы в России и кто будет обслуживать модели; интеграция с учётной системой и системой конструкторских данных; векторная база документации, то есть поиск модели по документам предприятия. Дословно таких формулировок в наших материалах не было. Пересылая вопросы, организатор сам оговорил, что слишком узкие можно не учитывать.
С тем, что мы уже знали, это сложилось в одну картину. Разговор о закрытом контуре заказчик ещё весной сам попросил сократить и вынести в памятку. Программу дня предприятие составило само: после нашей части в ней стоял блок об использовании ИИ на рабочих местах с учётом требований информационной безопасности, отведённый его службам ИТ и ИБ, а за ним практика применения нейросетей в производственных процессах от департамента внутренних проектов. Технический проект у предприятия уже шёл, и от нашей части дня ему нужна была рамка для руководителей.
«Какова ответственность сотрудника за утечку данных посредством пользования ИИ и каким нормативно-правовым актом регулируется данная ответственность?»
— один из руководителей, вопрос накануне занятия
Этот вопрос пришёл в те же дни, что и вопросы про векторную базу и частное облако. Одни вопросы были уже про архитектуру, другие про то, кто отвечает за утечку, и этот разброс наша часть дня должна была выровнять: прежде чем технический проект дойдёт до подразделений, руководителям нужны одни и те же слова для контуров и данных и понятный порядок первых шагов у себя. О том, какие решения нельзя принимать по ответу модели, в этих вопросах не спросил никто. Стандарт к тому моменту уже был на предприятии и отвечал на эти вопросы со стороны руководителя: ответственности в нём посвящён отдельный раздел, шесть областей, где решение нельзя принимать только на основании ответа ИИ, названы прямо, а дорожная карта трёх контуров показывает, через какие этапы идёт путь к собственному контуру и что нужно на каждом из них.
Сценарии по отделам
Производство · разбор брака по методу «пять почему»
Серийные номера изделий заказчиков и условия договора по качеству
Качество · поиск закономерностей в браке за период
Имена операторов — заменяются на «Оператор 1», «Оператор 2»
Закупки · разбор договора поставки на невыгодные пункты
Подписи, печати, банковские реквизиты, ФИО сторон, номера счетов; пометка красная
Кадры · разбор резюме и вопросы к собеседованию
Имя, фото, контакты и адрес кандидата, со ссылкой на 152-ФЗ; пометка красная
Финансы · подготовка к вопросам по бюджету
Зарплатный фонд с детализацией, условия кредитов, выплаты контрагентам; пометка красная
Склад · претензия перевозчику за срыв срока
Реквизиты договора и суммы штрафов — до согласования с юристом
Задача из каталога
Под занятие мы собрали каталог: тридцать шесть задач по семи отделам. У каждой формулировка запроса и перечень того, что приложить; у двадцати одной рядом ещё и блок запрета, восемь помечены красным.
Что рядом с ней запрещено отправлять
Результат
Через пять дней после занятия заказчик прислал сводную оценку: «По моему мнению и то что я слышал от коллектива можно оценить семинар: 9 из 10». Минус назван один и прямо: не на все вопросы прозвучали ответы. Отнёс его заказчик сам: «Касаемо вопроса без ответа, это касается в большей части второй части семинара, где [эксперт программы] уже не присутствовала». Это та часть программы дня, которую предприятие отвело собственным службам. В том же письме начальник отдела обучения сам отделил заинтересованных от случайно попавших в списки — то самое, о чём мы предупреждали до сделки.
Эффект мы не измеряли: девять из десяти — оценка заказчика. Все числа в раздаточных материалах относятся к другим предприятиям, поэтому посчитать можно только документы, которые мы подготовили.
9 из 10
сводная оценка заказчика по итогам занятия
4 часа
одна очная сессия для смешанной группы
3 дня
за столько до занятия стандарт ушёл на предприятие
36
сценариев собрали под занятие, по семи отделам, у двадцати одного блок запрета
Именной стандарт работы с ИИ — пять страниц, девять разделов, имя предприятия на титуле и в колонтитуле каждой страницы
Порядок подключения к рабочему сервису — по открытому стандарту MCP, которого в трёх пройденных модулях не было; своё подключение оценили в день сборки и неделю проверки
Отраслевая часть этого же документа — чертежи и конструкторская документация, характеристики оборудования, сведения о дефектах и отказах конкретных изделий в эксплуатации, данные заказчиков и эксплуатирующих организаций, сведения о производственных процессах и о поставщиках
Его же девятый раздел — дорожная карта трёх контуров — внешние сервисы на обезличенных данных, корпоративный доступ с хранением в России, собственный контур, у каждого этапа своя графа «Что нужно»
Его же граница на выходе — шесть областей, от промышленной безопасности и технических решений по изделиям до финансовых согласований, где решение нельзя принимать только на основании ответа модели; формула ответственности стоит отдельным разделом
Частые вопросы
Чтобы руководители вошли в этот проект с общим языком и одними границами. Ведут такой проект обычно ИТ, безопасность и проектный офис, а ставить ему задачи и принимать результат будут заместители по направлениям. На машиностроительном предприятии наша часть стояла первой в программе дня, которую оно составило само; после неё были запланированы блоки его служб ИТ, ИБ и департамента внутренних проектов. Если внутренний документ по архитектуре уже есть, его стоит показать до занятия: тогда программу собирают на тех же словах.
Тогда программа подгоняется под него: что документ разрешает, то и показывают на экране. Если документа нет, мы пишем памятку под занятие. В этом проекте разослать её до занятия попросил сам заказчик: мы записали это в приложение к договору, и документ ушёл на предприятие за три дня.
Стандарт закрывает их прямым запретом: во внешние сервисы не уходят чертежи и конструкторская документация, характеристики изделий и сведения об их отказах в эксплуатации. Задачи, которым нужны внутренние данные — классификация дефектов по своей базе, предиктивное обслуживание, — обучением не открываются: это проект служб информационных технологий и безопасности.
Полсотни человек — размер под общий язык и отбор кандидатов в рабочие группы; обе задачи заказчик ставил вслух. Отрабатывать навык руками в такой группе нельзя, и мы говорили об этом до сделки. Смешанный состав мы закладывали в программу: разбор идёт по функциям, чтобы каждый заместитель видел задачи своей вертикали.
Хватает на обзор, границу по данным, разбор по функциям и порядок первых шагов: за четыре часа задачу разбирают на экране. Шестичасовой формат добавляет мини-сессии по подразделениям, работу участников на собственных задачах и дорожную карту внедрения. День заказчик выбрал сам, исходя из загрузки руководителей.
Ограничения «только российские сервисы» заказчик не ставил. В стандарте инструменты разложены по этапам: на внешнем контуре допускаются и зарубежные, но работа идёт на обезличенных данных; на корпоративном список сужается до российских провайдеров, и данные остаются в России.
Что это за формат
Занятие для верхнего звена — формат про язык постановки задачи: эти люди чаще всего не будут работать инструментом сами.
Отсюда и главный результат формата: документы, которые остаются на предприятии с его именем на титуле. День в зале нужен для того, чтобы их приняли всерьёз. Проектных решений формат не содержит: развилку по контурам он разбирает, архитектуру доступа предприятие выбирает со своими службами и интегратором — так написано и в нашем обзоре, подготовленном к занятию.
Нужнее всего такой формат там, где у компании уже идёт технический проект по ИИ. Руководители к этому моменту знакомы с нейросетями каждый по-своему, а проект ведут ИТ, безопасность и проектный офис. Чтобы ставить ему задачи и спрашивать с него результат, заместителям по производству, качеству, финансам, кадрам и закупкам нужны одни и те же слова для контуров и данных и одинаковое понимание границ, и договориться о них лучше до запуска, пока архитектура не обогнала тех, кто должен ею управлять.
Похожая задача
Расскажите, какая задача стоит перед предприятием. Разберём вводные и вернёмся разговором с тем, кто будет вести занятие.
Расскажите про команду и задачу
Начнём с замера уровня — чтобы программа попала в аудиторию с первого занятия.
Свяжитесь с нами
Оставьте контакты — подберём эксперта и программу под задачу, бесплатно
Нажимая кнопку "Зарегистрироваться", вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности, Согласием на получение бесплатных курсов, подборок, приглашений, гайдов, информационных и рекламных рассылок и даёте Согласие на обработку персональных данных.
Анатолий Кужилко
программная дирекция