Кейс · международная производственная компания
Из тридцати с лишним инициатив по ИИ до дорожной карты дошли девять
В компании копился список идей: маркетинг пробовал генерацию текстов, отдел подбора присматривался к разбору откликов, аналитика хотела помощник по отчётности. Список рос, планом не становился. Внутренний И И находился в закрытом контуре, но использовался мало; внешние модели показывали больше, однако требовали отдельного согласования. Исходный запрос разделили на три контура, а двадцать человек из шести функций провели через рабочую программу на двадцать шесть часов. Часть инициатив ушла в обычную автоматизацию, часть — в следующий цикл, девять — в дорожную карту с ответственными, сроками и оценкой эффекта интервалом.
Содержание
Задача
В задании стояло обучение: познакомить группу с возможностями ИИ и дать участникам уверенность в работе с инструментами. Отвечая на предварительный опрос, участники просили разобрать устройство моделей и сравнить их между собой.
Диагностика показала, что аудитории принимают разные решения. Сотруднику нужно понять допустимый способ работы, управляющему совету — увидеть возможности и ограничения технологии, а команде внедрения — научиться отбирать инициативы, готовить процессы и назначать следующий проверяемый шаг. Дальше работали именно с этой командой.
Диагностика показала, что аудитории принимают разные решения. Сотруднику нужно понять допустимый способ работы, управляющему совету — увидеть возможности и ограничения технологии, а команде внедрения — научиться отбирать инициативы, готовить процессы и назначать следующий проверяемый шаг. Дальше работали именно с этой командой.
Задача первая
Свести шесть функций к общему языку
Маркетинг, подбор персонала, юридическая служба, финансы, аналитика и производство говорили об ИИ каждый на своём языке и с разной глубиной. До любой расстановки приоритетов группе нужна была общая рамка: что этот инструмент умеет принципиально, где у него структурные ограничения и по какому признаку задача вообще относится к ИИ.
Задача вторая
Превратить список инициатив в очередь
Инициатив набралось больше трёх десятков, и все они были описаны в одном жанре: хорошо бы попробовать. Ни у одной не было ни оценки эффекта, ни понимания, что нужно сделать до внедрения, ни ответа на вопрос, кто её будет вести.
Задача третья
Оставить методологию внутри
Заказчик прямо сказал, что разовая встряска ему не нужна: через квартал появятся новые инициативы, и разбирать их компания должна уметь сама.
Границу авторства мы сдвинули на первой же встрече с заказчиком. Запрос на знакомство с моделями мы пересобрали в процессную работу: группе нужна методология — как инициатива проходит путь от идеи до посчитанного результата. Разбор инструментов остался и занял одну встречу из пяти вместо всей программы.
Что сделали
01
Начали со стратегической сессии
Восемь часов по открытой технологии «Карта гипотез»: два часа на разбор самой технологии, остальное — построение карты. Цели и метрики, субъекты и их мотивация, гипотезы, задачи. Технология публичная, со своим стандартом и шаблонами досок, так что заказчик мог проверить метод до того, как согласился по нему работать. Оттуда же взято правило, которое дальше определило всю расстановку приоритетов: ресурсы выделяются только на задачи, которые есть на карте.
02
Поставили инициативы в жёсткую формулу
Каждая переписывалась по шаблону: если сделаем такое воздействие, то поведение вот этого человека изменится вот так, потому что у него есть вот такая мотивация, тогда сдвинется вот эта метрика цели. У каждой цели появились опережающие и запаздывающие метрики, а рядом балансирующие — те, что показывают, что мы не сделали хуже, чем было. Здесь список начал редеть: часть инициатив не смогла назвать цель, на которую работает.
03
Часть задач увели из ИИ
Отдельный блок учебной встречи про инструменты разбирал, когда ИИ силён, а когда дешевле и надёжнее обычная автоматизация. Инициативы, которым нужно было детерминированное правило, ушли в очередь на доработку систем обычными средствами.
04
Научили считать эффект до того, как считать
Встреча про эффект начиналась с калибровки: участники давали интервальные оценки на вопросах с известными ответами и видели, насколько их девяностопроцентная уверенность расходится с попаданиями. Дальше работали три хода: разложить величину на составляющие, которые компания уже знает; проверить, что измеряется то, чего дорого не знать; свести оценку к порогу, за которым имеет смысл браться.
05
Собрали очередь и научились её защищать
Матрица приоритетов свела эффект инициативы и затраты на внедрение, дорожная карта разложила очередь по девяностодневным циклам с ответственными и точками проверки. Последняя встреча была отделена паузой: участники ходили внутрь компании договариваться и возвращались с возражениями смежников, на которых и разбиралось, как объяснять инициативу чужой функции.
Финальный блок работал не как ещё одна лекция, а как репетиция реальных разговоров после программы: участники приносили возражения смежников и разбирали, как объяснить инициативу чужой функции и человеку, который спрашивает, где здесь деньги.
Что стало с инициативами после разбора
Помощник по отчётности для аналитики
Дошла до дорожной карты: метрика — время сборки регулярного отчёта, эффект оценён интервалом
Проверка договоров на типовые отклонения
Разделена надвое: сверка с шаблоном ушла в обычную автоматизацию, разбор нетиповых условий остался за ИИ — у этих двух исходов разные адресаты внутри компании
Разбор откликов кандидатов
Отложена до следующего цикла: вакансия и отклик не соотносятся один к одному, значит, перед автоматизацией процесс нужно разделить
Генерация текстов для рассылок
Снята: скорость подготовки черновика не связана ни с одной целью на карте
Подсказчик по регламентам на производстве
Дошла до карты с балансирующей метрикой: число отклонений от регламента не должно вырасти
Перевод документации
Осталась в заметках: эффект есть, но он ниже порога, с которого имеет смысл занимать ресурс команды
Инициатива, как её принесли
Что с ней стало
Результат
Дольше всего в работе прожила инициатива с разбором откликов. На стратегической сессии она выглядела бесспорной: ручной работы много, выигрыш очевиден. На встрече про подготовку процесса к автоматизации выяснилось, что у этого процесса не определено начало — считать ли стартом отклик кандидата, заявку нанимающего руководителя или открытие вакансии. Дальше стало хуже: одна вакансия собирает десятки откликов, то есть заявка и отклик не соотносятся один к одному, и внутри одной схемы это не чинится — перед нами два разных процесса, которые нужно описывать отдельно. Инициатива не была отменена, она уехала в следующий девяностодневный цикл с отдельной задачей описать процесс. На встрече про эффект она вернулась в разговор уже иначе: вместо круглой цифры экономии команда назвала интервал, в котором уверена после калибровки, и порог, ниже которого браться не стоит.
Первым результатом стала не отдельная автоматизация, а переход от списка идей к управляемой очереди. Для инициатив, попавших в дорожную карту, были определены владельцы, исходные метрики, ближайшие действия и точки решения. Остальные тоже получили следующий статус: обычная автоматизация, подготовка процесса, следующий цикл или место ниже порога приоритета.
20 человек
группа из шести функций
26 часов
стратегическая сессия на 8 часов и четыре учебных дня
9 инициатив
дошли до дорожной карты из более чем тридцати принесённых
90 дней
единица планирования дорожной карты
Карта стратегических инициатив — построена по открытой технологии «Карта гипотез», с целями, метриками, субъектами и приоритетами
Карта ИИ-инструментов под задачи компании — какой класс инструментов к какой задаче, с отметками, где ИИ проигрывает обычной автоматизации
Рамка стратегического мышления — шаблон, по которому новая инициатива описывается до обсуждения
Руководство внутреннего проводника — как объяснить инициативу смежной функции и как провести разбор внутри своей команды
Заполненная дорожная карта — очередь по девяностодневным циклам с ответственными и точками проверки
Набор метрик по функциям и шаблон отчёта об эффекте — что считать эффектом в каждой функции и как показать его руководству: как есть, как будет, разница интервалом, замер факта
Матрица приоритетов — эффект против затрат на внедрение, с местом для новых инициатив
Частые вопросы
Для знакомства с ИИ много, для процессной работы скорее мало. Формат держится на том, что группа работает на своих инициативах: к каждой встрече участники приходят с материалом, который уже собрали. Без этой подготовки времени уходит заметно больше.
Нужен, но не в роли ведущего. На встрече про подготовку процесса к автоматизации возникают вопросы о данных, доступах и интеграциях, и без человека, который знает системы, ответы получаются умозрительными. При этом собирать группу только из ИТ смысла нет: инициативы приносят функции.
Нет. Мы даём методологию расчёта и шаблон отчёта, а числа команда получает сама на своих данных. Чужая оценка не переживёт первого вопроса финансовой функции: там спросят, откуда взята каждая составляющая и что было замерено, а что выведено. Сам расчёт при этом несложный — большая часть величин получается разложением на то, что в компании уже известно.
Можно, но тогда первый день уйдёт на то, чтобы понять, ради какой цели вообще перебирают инструменты. Сессия отвечает на вопрос зачем, учебные дни — на вопрос как. Без карты расстановка приоритетов не на чем держится: сравнивать инициативы между собой можно только по вкладу в общую цель.
Это возможный исход, и он обычно означает, что на карте нет ответственных с полномочиями либо инициативы не прошли через бюджетный разговор. Руководство внутреннего проводника закрывает вторую часть — как объяснить инициативу смежной функции и руководителю, который спрашивает, где здесь деньги. Первую часть решает только заказчик.
Что это за формат
Процессная программа внедрения ИИ — формат для компаний, у которых инициатив уже больше, чем методологии для работы с ними. Пять встреч устроены так, что каждая заканчивается заполненным документом, а не конспектом: группа выходит с картой, матрицей, дорожной картой и шаблоном расчёта эффекта.
Проектных решений формат не содержит. Мы не описываем процессы за компанию, не выбираем поставщика и не внедряем инструменты: программа ставит методологию и передаёт её людям, которые дальше работают сами.
Проектных решений формат не содержит. Мы не описываем процессы за компанию, не выбираем поставщика и не внедряем инструменты: программа ставит методологию и передаёт её людям, которые дальше работают сами.
Расскажите про команду и задачу
Начнём с замера уровня — чтобы программа попала в аудиторию с первого занятия.
Свяжитесь с нами
Оставьте контакты — подберём эксперта и программу под задачу, бесплатно
Нажимая кнопку "Зарегистрироваться", вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности, Согласием на получение бесплатных курсов, подборок, приглашений, гайдов, информационных и рекламных рассылок и даёте Согласие на обработку персональных данных.
Анатолий Кужилко
программная дирекция